灵活机动，目标明确，避其锋芒，击其惰归，中小品牌应该重视这种气质，并努力打造自身的这种气质。

在这种情况下，如何搞信息化？

信息化是很烧钱的一个事情，但是正确的信息化策略能够促使企业更好的掌握市场，更灵敏的决策，更好的获取竞争优势，更大的发挥灵活的特点，更有力的决战细分市场。

当一个企业将全部兵力投放在某个重点区域市场的时候，在其他市场，可能看不到企业的踪影，但是，在某个重点精耕市场，一定要让业务人员的身影占据该市场。所以，在此种情况下，在人海战术实施的过程中，数据的采集与分析，显得尤为重要。扎实的数据采集与分析，可以进一步挖掘人海战术的绩效，可以多层次，多角度的对销售与市场进行分析，可以跟精确的掌握终端。

打仗不能盲目打乱战，两眼一团黑是不行的，决策也必须注重数据。中国的老板们太过雄才大略，往往不注重定量分析，不注重数据，很多决策靠拍脑袋，结果常常为企业发展埋下隐患。

一个好的终端分析系统，是必须建立在广泛采集的基础之上的，因此，现在很多IT厂商在推移动应用。这一解决方案的优点在于提高的项目实施的可操作性，弊端是成本问题，一部手持终端的价格经常在大几K元人民币，这样，如果企业有50个兵力放在某一块市场，单设备费用就是一笔昂贵的数字。在企业草创的阶段，一分钱都要当做两分钱来使的时候，老板们似乎更愿意将有限的资源优先投入到业务上。

那么，在这种情况下，是不是就没有办法了呢？办法还是有的，就是有些环节结合人工。比如，可口可乐的业务代表到一个终端，一般都会按照拜访八步骤的标准作业来执行，其中有一个要领就是填写客户服务卡，包括库存盘点，这样，网点信息就得以记录，等待回到办公室的时候，统一由指定的文员来录入数据，虽然或许这部分数据是在当天的临近下班时间才得以更新到系统中，但是，能够将感知市场变化的时间压缩在一天以内，我想对大多数快消企业而言，绝对是历史性的进步了。

关于深度分销的信息化应用，笔者在后面的文章中，会逐步探讨，欢迎有兴趣的朋友一起加入。

近几年，快速消费品行业发展势头喜人，IT的深入应用也使得某些企业如虎添翼。但由于快消品行业的特殊性，比如市场需求瞬息万变，产品种类繁多而且生命周期短，销售网络地域分布广，渠道管理复杂，重视品牌战略和促销等，企业的IT建设通常要围绕市场营销为核心，而营销资源的分配和控制是其关键环节。如何通过IT建设来管好营销费用？快消品企业的信息化有没有实践经验可以借鉴呢？

“对于趋向同质化竞争的快速消费品行业，营销活动承载了越来越重要的作用，这些活动的花费往往也是企业成本的大头，而对这些费用的管理无疑成为快消品企业的一大挑战。”黄金搭档的财务经理朱永明表达了如是观点。

从价值链来分析，广告和促销活动是快销品企业价值链中的关键环节。价值链包括了研发、采购、制造、营销等环节，如图1所示。不同模式的企业在不同的环节创造价值，例如像沃尔玛这样的大卖场是通过采购来创造价值，强大的信息平台支持其通过降低采购成本来获得强大的竞争力。而对于快消品行业，在产品上没有本质的区别，在研发、生产、制造等环节都已经是同质化竞争，只能通过营销和销售环节来创造价值，特别是营销环节，谁做得好，谁就能抢占市场份额，获得高额利润，从而立于不败之地。快销品的价值创造主要源于营销活动，品牌的知名度、美誉度决定了企业是否可以获得持续的、超额的利润，促销和铺货情况决定了最终的销售行为。

从成本上来看，对于快消品企业，营销成本占企业成本比重高，是最大的一笔支出。而且由于营销活动面广、点多，（包括电视、报纸等），周期长，控制和考核难度都很大。

费用的管理

在广告投入上一向大手笔的黄金搭档在对广告和促销费用的管理上自然有一套得心应手的模式。整个公司的销售计划是围绕广告来做的，管理架构如图1所示。首先需要根据营销策略，结合当地市场情况，编制出详细的广告促销计划；然后按照政策，事先设定每项投入的产出比例，据此计算出销售预算。其中投入产出比是个关键环节，对于报纸、电视的广告投入都要有个投入产出比，如果设定为1：2，那么投入1块钱，就要产出2块钱，这样有了投入计划，销售预算也有了，销售的目标也就明确了。这样最后考核就考核预算完成情况，哪些销售没能完成，可以倒推出投入超支了多少，从而进行有效地控制。这样按照广告策略来做计划，分公司会很清楚需要做哪些事情，什么时候做，每个人每个点也比较清楚自己的事情。

图2 营销管理架构

遭遇难题

在没上IT系统前，尽管整个管理的架构很清楚的，但存在的一些问题也不能忽视。主要表现在下面几个方面：

办公费用开支较大 由于没有信息系统，广告费用管理的日常办公开支较大，这一方面体现在传真、电话、纸张和人力上，而隐性的机会成本也不可忽视。这是最明显的问题，是可以计算出来的。

工作效率难以提升 广告费用计划管理体系作为公司核心业务流程，操作模式上没有大的突破，多环节的重复登记、传递、审核、核对、报表工作，效率低下，占用了操作人员的大量时间，加班频繁，工作质量难以得到保证。由于流程复杂，手工操作的时候，效率低下。

数据沉淀流失严重 由于没有信息系统的支持，各考核期数据停留在现有EXCEL报表中，数据的版本不一，准确性无法考证，媒体档案、价扣信息、广告版本、广告组合、营销指导意见、总结及计划均停留在每个人的电脑中，数据的查询分析困难，安全性和保密性都无法保证。

当前模式下，重要信息流失严重。对于历史的广告版本及投放组合，市场总结、媒体档案，对后期的市场决策都有重要的参考价值，也是竞争对手竞相获取的资料。而这些资料均以文件的形式无序的存放在各处，查询、检索相当困难，随着人员的离职和离岗，这些信息也随之流失。

另外，由于历史数据的统计口径不一致，没有统一的管理手段，事后的多维度统计分析难度极大。而从目前的需求来看，在制定营销指导意见、编制及审批计划、审批变更、付款审批时均有可能查询历史资料。

IT助力

这些问题的存在，促使企业想找到一种很好的解决途径，这个时候应用信息系统就成为一个有效方法。但是，由于整个平台对公司意义重大，涉及到了核心流程，业务过程比较复杂，变革的风险比较大，公司对信息化的应用还是很谨慎的。朱永明谈到信息化的探索时，说目前市场上并没有适合企业的成熟的解决方案，很多东西都需要慢慢摸索。黄金搭档选型的过程可谓一波三折，最早想要做定制开发，可是由于这种操作模式涉及到二次开发，一方面成本很高，另一方面对很多企业并不是很有意义，所以最终放弃了这种想法。后来还考虑了CRM，当时都已经选定了两三家，可还是发现需求跟解决方案并不匹配，CRM并不是目前管理的主要瓶颈。在考虑ERP时，又因为这种系统对业务流程的限制过死而放弃。经过了多种考虑后，最后决定以流程管理软件为平台，从而支持营销活动的快速反应和灵活机动的特点，同时结合文档管理，把营销活动过程中的数据和文档信息积累下来。

整个系统的架构在最初设计时难度很大，所有的业务逻辑都在里面，很难理清楚。但是一旦想清楚以后，实现起来就变得相对容易了。通过对广告计划管理系统的深入分析，将整个流程分为三大体系，包括计划体系、支付体系和投入的预算体系。整个系统的输入信息包括基本档案部分和营销策略，输出包括三部分，一是财务预算和计划实施后的财务费用，二是广告促销实施后的考核与效果评估数据，三是详细的广告实施数据。如图3所示：

图3 系统业务逻辑图

计划体系 以广告及促销计划的具体活动为主线，重点跟踪活动的具体内容，包括实施期限、采用版本、投入的媒体和版本、实施地点等信息，不关注花了多少钱。活动的关键信息都是通过信息系统的基本档案库进行维护。计划制定过程主要包括是基本信息的确定和调整，以及广告促销版本的组合。而活动的监控集中在对主要媒体进行普查和对次要媒体进行抽查上。普查时考虑借助与第三方监控软件的接口实现自动检查；对于抽查信息，首先由实施方自行按照系统规范的模板进行自查和总结，由总部检查部门进行抽查，从而建立起一套高效健全的监督体系。

投入预算体系 预算的制定会有两种方式，一是由上至下，即根据预算额度制定具体的业务活动计划；二是自下而上，即根据具体的业务活动计划产生投入预算。从业务逻辑上看由于活动的发生产生费用，在系统实现时，媒体的单位成本成为衔接活动计划和投入预算的枢纽。如果在制定投入预算时对每一类投入制定一个产出的要求，那么投入预算制定时相应的销售预算也就完成了，这也解决了费用的考核问题。

财务支付体系 支付时重点是简化付款流程，减少审批环节，由系统完成一部分付款条件的较验。同时要考虑活动计划的监控记录，在系统设计上，如果监控有问题可以产生约束付款的流程。支付系统直接与网上银行接口，提高支付的效率。

整个营销计划管理体系建立后，需要加强三方面的控制，确保整个体系良性运转。一是合同的付款进度；二是合计的计划制定情况；三是计划的执行情况。

信息化的实践过程不仅仅是信息技术的应用，更关乎企业的业务流程和管理水平，对于快消品行业也是如此。无论对销售过程的管理，还是对营销费用的掌控，都离不开企业自身的实际情况。IT不是企业的万能药方，只有把业务过程梳理清楚了，管理问题想清楚了，才能体现出IT真正的价值。

2、”一个好的销售，不放过任何一个机会，比如接听一个电话，我从不直接回答对方的问题，总是要搞清对方的姓名、单位、职务、联系方式和为什么要找我、找我了解这些信息的目的后再给出对方想要的答案，因为真的对方一个电话之后我们就今生也没有再联系的机会了；你如果连这些最基本的信息都不了解就给对方答案的话，对方对你的答案也没有任何的深刻印象，对你也不会有好感，因为一个连自己的姓名、单位、职务和联系方式都不留的人对我肯定是不够尊重的！”；

3、”有很多时候一个小的动作改变了客户对你的看法，一件小事改变了整个事态的发展方向，所以任何时候都要谨慎的面对客户”；

4、”当面对一个新用户，以前没有做过生意，对客户的人际关系也不很清楚的时候，有一个很好的介入的方法：看看这个客户近3年的项目和成交历史。近3年来这个客户都做过什么项目？这些项目的用户方负责人是谁？这些项目的集成商有谁？用了哪些厂商的产品？这些项目都是谁控盘的？等等，有了这些问题的答案，我想你也有了下一步工作的眉目了”。

我的销售心得

有些朋友问我，做销售这么久有什么心得？我想不外乎几句话：

对客户要长久，对渠道要真诚，不要将个人情绪带到工作中。

对客户来讲，他看重你的可能是你的产品、可能是你的品牌，可能是你的价格，可能是你的服务等等，当然最后是否选择你，还有很多其他因素，包括经济的、政治的等等，是一些非常复杂的因素最后综合影响的一个结果，因此你不要对一个项目过于耿耿于怀，你拿下了一个项目，不见得能够拿下这个客户的第二个、第三个项目；同样，你丢掉了这个客户的第一个项目，也不一定就丢掉后面的项目，而后面的项目有可能比前面的要大的多！因此，对客户要长期的跟踪，长期的保持一个非常良好的、互利互惠的关系，不要过于急功近利，过于看重眼前利益，拿下项目，大家都好；拿不下，对不起，拜拜，这样的人很难有什么大的作为！

对渠道，我们要以诚相待，以理服人！因为渠道里面形形色色的人都有，有真心对你的，有存心来骗的，要有一双慧眼。但是我觉得对渠道重要的是真诚，真诚的告诉他们你的优势、你的劣势，你能提供给他们的支持、服务，哪些是你做不到的，不要怕渠道知道你的缺点，因为你不说他也会从别人那里了解到！因此对渠道要真诚的合作，容忍渠道的”小心眼”、”小把戏”，相信绝大多数渠道是好的，是真心和你合作的，”欲取之，先予之”，相信经过真诚的沟通和交流，渠道一定会成为你的忠实伙伴的！

另外，做销售很重要的一点是不要将个人的情绪带到工作中。这个情绪知消极、悲观、愤怒的情绪。因为一个人在家庭、单位、组织甚至大街上都能碰上不愉快的事情，但是要自己能够很快的排遣不良的情绪，千万不要带到工作中，这样对你没有任何好处。记得前几天在公司楼下，我刚刚停好车，准备上楼的时候，又过来一辆车，也是大厦内部的车，但是由于车位紧张，司机比较着急的按喇叭希望保安给找一下位置；可是当天的保安员却置若罔闻，根本不理会这个司机，结果弄的司机火气很大，和保安吵了起来；按理说，保安员应该和颜悦色的给予解释一下，因为的确车位比较紧张，但是这个保安肯定是早上出门前有哪个事情不太顺，他的脾气也很大，很大声的解释了几句，甚至声音比司机还大，当时正好上班时间，围了好多人，结果司机一怒之下跑到大堂，找到了保安的经理，向保安经理一顿投诉，结果可想而知，当天那个保安就被辞退了；现在想来，如果那个保安能够微笑一下，或者和司机小点声的解释一下，结果可能就很不同。

当然各位都会有自己的点滴的体会，但是总之人要能够不断的把好的总结下来，将不好的改正，这就是学习型组织和学习型个人吧？

销售应该培养一些爱好

做销售要努力培养一些爱好，或者嗜好。

只要不是违法乱纪的爱好，销售人员都应该培养自己去尝试一下。

相信吸烟、喝酒是销售人员最为常见的爱好；有些喜欢打麻将、有些喜欢洗澡……

爱好（或者嗜好）是生活中的点滴，是小事的积累；我们可能遇到各种各样的客户，在我的工作生活中遇到的客户有的喜欢Money；有的喜欢美眉；有的喜欢麻将；有的喜欢扑克、桥牌；有的喜欢足球，有的喜欢羽毛球、篮球，有的喜欢网球，有的喜欢高尔夫；有的喜欢逛街、购物，有的喜欢摄影；有的喜欢旅游；有的喜欢美食，有的喜欢饮酒；有的喜欢收藏，有的喜欢古董；有的喜欢从政之道，有的喜欢养生之术等等等等，不一而足。面对这样复杂的外部环境，销售人员往往觉得如何有效的、小投入的、快速的接近客户并获得客户的好感是最为头疼的事情。

这时候，销售人员自己的积累就非常重要。了解了客户的爱好和需求后，可以有意识的和客户探讨这方面的内容，达到最大的投入产出比。我的销售人员有些客户非常喜欢摄影，这样为了了解摄影方面的知识，大家在公司内部搞了一个”500万摄影俱乐部”，大家分别搞了相机（入会人员要求必须拥有500万像素以上的相机），分别研究和探讨摄影方面的知识和技巧，这样在客户那里我们有很多共同语言，甚至还和客户一同参与了某些户外的摄影活动。

对于销售来说，爱好和嗜好没有好坏之分，当然必须是合法的。也就是说，无论你有什么爱好，不管是喝酒、打牌还是足球、电子游戏等等，都是应该培养的，可能哪天你不做销售了，可以适当的抛弃一些，没办法，谁让我们是销售呢？

为什么说吸烟和喝酒是最为普通的销售爱好呢？因为吸烟可以迅速的拉近和陌生客户的距离，使人和人很快的进入平等交流的状态；喝酒是能够让人在一个集中的时间迅速展现自己、并深入了解客户，看到客户真实想法的一种有效手段，我本人就是有这两点不好的爱好的。

当然客户不同，手段、方法也要不同；我有一个销售，喝一瓶啤酒就会吐的一塌糊涂，但是他依然销售业绩非常好，因为他的客户都喜欢养生、喜欢网球、喜欢旅游等，这样的客户就要使用与他们能够交流的手段沟通。

所以销售人员的各种爱好、嗜好都是应该努力培养的，都是有效并且有用的，这一点可能大家慢慢的会积累的越来越多，这样你遇到什么样的客户都会游刃有余，而不会出现尴尬的局面了。

如何选择好的“枪手“？ 

枪手，顾名思义，一般是在项目中处于幕后、能够左右项目成败的那个人。

一般在做项目的时候，除了这个客户是你的铁杆，已经有很深的关系了并且完全控盘等极少数情况以外，我们都需要这样的人，或者说我们都不排斥这样的人。

那么，如何选择一个好的枪手呢？

在一个项目开始露头的时候，往往是枪手出现的时候。

他们一般是用户方非项目主管部门的人（如果是项目主管部门的人我们一般称之为Coach）、其他公司的销售（甚至是竞争对手负责本项目的人）、行业内比较有名望的前辈、与本行业不相干的但是有某些特殊背景的人物或者这些人物的直系亲属等等，总之，在项目露头的时候能够找到你并且要与你”分享”该项目的利润的人，都应该称之为枪手。

那么，我们既然需要枪手，而到了项目关键点又总会”适时”的出现N个枪手，我们如何选择、如何把握？如何选择一个好的枪手呢？

一般来讲，各个人由于不同的文化背景、不同的社会经历、不同的项目基础甚至不同的公司文化，大家在选择枪手上有很大的不同。

我个人认为在选择枪手上，一定不要光看这个枪手的背景有多么华丽，我选择枪手的唯一的判断依据是：这个枪手是否能够在适当的时候领我见到适当的用户方的当事人？如果能，这个枪手就是可信的，就可以以诚相待，真诚合作，否则，对不起，我们还有正经事，您哪里凉快哪里去吧。 

那么为什么领你见到用户的相关人是最为重要的判断依据呢？

因为大家都知道，枪手出现的唯一目的就是经济利益，没有经济利益，相信永远不会有枪手这个地下行业的出现。为了经济利益最大化，枪手总是千方百计的从各个渠道了解项目信息，之后找到他能赚到钱的最可能的乙方来谈。他们有些根本就是道听途说的信息，与用户根本就不熟悉甚至不认识，完全靠他的特殊背景来唬你；有些是真的认识客户，甚至与客户关系很好，但是他在玩游戏，游戏不外呼两种：一种是他已经与另外的一个乙方谈好了，拉你进来陪榜，陪这他们玩，但是他们还不能让你识破，因为识破后就不利于最后的CLOSE项目这一个关键环节了；另外一种就是本来客户希望花N百万元购买你的东西，可是枪手为了拿到更多的钱，在中间作为屏障，希望能够通过他的过滤将你给枪手的价格控制在N－M万元。

对于这样的枪手，除了能够提供一些项目信息外，几乎不能对你的项目进展有什么真正的帮助，所以这样的枪手我劝你尽快的放弃！这种情况不如自己直接做客户，即使单子丢了，也会和客户建立一个好的关系，便于后续项目的进展。 

只有那些在适当的时候指引着你见到客户相关负责人的时候，才能说枪手做到了他应该做的最为关键的一步！见到了客户，你可以通过与客户的交流和你对项目的掌握情况，来进行通盘的判断和考虑。 

枪手无处不在，关键在于选择！ 

另外还要提出一点忠告：千万不要迷信枪手，还要凭借过硬的产品、优质的服务、领先的技术和完美的商务谈判来最终赢得项目！那些终日以寻找枪手为最大快乐的厂商、销售，都不会有什么太好的结果的。

如何把握一个项目

很多时候，我们遇到、听到了一个项目，可能从多个途径，有道听途说的，有你多年关系告诉你的，有你的合作伙伴找到你的，有你的销售、技术报上来的等等，那么如何判断一个项目，如何判断这个项目要不要投入资源？要投入多大资源？产出能够在哪里？项目到底有多大把握呢？如何来判断、把握呢？

根据我自己的销售体会和与公司其他人交流、外企销售和朋友的沟通中，我总结了以下的一些判断一个项目进展的6大点、26条款的小问卷，相信如果这些问题你都能搞清，你就会对以上问题有了一个比较客观、准确的答案了，因为本人的销售经验的局限，可能不尽全面和准确，但是相信如果你按照这个问题表与销售讨论项目，会有一个清晰的思路的： 

6点26条

1、项目情况

（1）项目金额多少？

（2）单独采购产品还是集成？

（3）用于用户的什么业务系统？

（4）客户的资金来源？

（5）与客户的行业总部的入围是否有关？（行业总部对项目有什么样的影响？）

（6）是否公开招标？（招标公司关系如何？） 

2、技术情况

（7）谁负责技术方案和交流？

（8）是否与客户的关键人员交流过？（是否对需求充分了解？）

（9）是否需要提供正式投标文件？

（10）用户是否有明确的技术要求？

（11）我们是否有优势？

（12）用户对产品有没有倾向性？

（13）我们能否在技术上能够影响用户？ 

3、人员情况

（14）客户的主要决策人员是谁？

（15）哪些人具有影响力？

（16）搞定了谁？（到什么程度？） 

4、合作伙伴

（17）是我们直接打还是通过合作伙伴？

（18）合作伙伴的背景如何？（以前是否有过合作经历？信用如何？）

（19）合作伙伴主要承担什么工作？（客户由其搞定吗？他有什么能力能搞定？）

（20）合作者对于与我们合作的坚定程度如何？（有没有可能被竞争对手撬走？） 

5、竞争对手

（21）有哪些参与项目的直接竞争对手？（他们都是什么背景？与客户什么关系？）

（22）产品的竞争对手都是谁？

（23）他们是否直接参与投标？ 

6、我们的策略

（24）我们是直接投标还是保合作伙伴？

（25）本项目销售人员能力如何？

（26）根据项目规模情况，是否需要更高层与用户会面？ 

对于销售来说，针对一个具体项目，这些问题都是必须要考虑清楚的，如果都做到位了，那么这个单子就基本没有问题了。大家可能也有自己的心得，欢迎分享吧。

如何在客户的政治漩涡中拿到订单

我们做过直接客户销售的人可能都有过这样的经历：客户方分为A、B派系，或者A、B、C派，甚至更多… 

那么我们如何在这样的环境中顺利的完成销售工作而且尽量全身而退呢？ 

根据我的经验，目前中国的环境中（国外咋样不知道，没去过），有人的地方可能就有派系；尤其是一个比较大的行业客户，有或明、或暗的派系是很正常的事情，如果一个销售对这一点十分不敏感，那么估计你能做成项目真的是有足够的运气了。 

依我的经验来看，一般，在你所要Sale－In的机构中，派系往往出现在处长、主管副处长之间；主管副处长、主管科长之间；局长、主管副局长之间；行政主管（局长、副局长、处长、副处长）和技术主管（一般是总工）之间等等，或者多重派系互相纠结，难以分清。一般来讲，平级之间的派系不是很多，或者说不是很明显。 

我们进入一个领域总有一些机缘巧合，或者通过朋友介绍、或者是经过多次拜访、私下交流而成为朋友、或者因为有总部的关系介绍、或者因为有某种特殊的情况，使你成为这个机构的某个项目的参与者。无论你是如何介入的，你一定知道销售中最为重要的内线和Caoch是你不可或缺的重要资源。 

但是参与了就意味着你已经站在了历史的舞台上，已经不可避免的要卷入客户的政治洪流中；只不过这场洪流可能比较缓和，像潺潺的溪水，波澜不惊；也可能这场洪流像飓风，像台风，不但卷起了内部的一切，而且也捎带脚的将你这个外界的小生灵也卷入，那个时候是非常痛苦的。 

对待这种情况，我们还是要保持真诚、冷静，不要轻易发表意见，但是也不要苛求两全其美，幻想着在利益的双方你都能够站住脚跟，获得利益最大化。

 事实上，随着经济的发展，法制的完善，客户的派系斗争已经出现由明转暗、由对抗转为缓和的趋势，并且经常是你方给我方面子，下次我方给你方面子，大家都过得去。 

在这样的大环境下，要本着对得起朋友、决不轻易伤害谁的原则，尽可能的既维护你朋友的利益，又充分尊重、理解派系另外一方（或者几方）的处境；同时还有一句箴言：千万不要多说话，千万不要乱说话，即使是在一方面前说另外一方的坏话，也可能对你造成致命的打击！这一点非常重要，基本上是几代前辈轰然倒下前的临终遗言！ 

遇到这样的销售环境，你能作的就是将你的公司、产品、技术的优势尽可能的展现出来，将你的人格魅力充分展示出来，不要轻易谈论竞争对手，不要轻易在客户面前提到不同科室、不同部门的人，不参与用户方的涉及到政治、组织结构等敏感话题的讨论，但是销售该做的工作做到位！ 

同时只要是有政治斗争的地方就一定要流血，一定要有人倒下，或早或晚，或多或少，一旦支持你的一方的朋友倒下，这个时候最需要的是你的关心、安慰，千万不要看到这种情况，赶忙跑过去说”Bye Bye”，收拾起行李马上跑到获胜一方，这样做会被两方都看扁，会被人鄙视，会被人认为人品有问题，因此请各位一定要注意！

当然，如果销售做的足够狠，根本不用考虑这些，甚至会踩着客户的”尸体”走上去拿到项目，这样的人也有（我肯定不是），只不过凤毛麟角罢了。

另外一个，跟企业主的私人风格也有关系，这点决定对方是否会采用这样的管理方法。如，笔者以前的一个客户，做速冻食品行业，老板气魄很大，他知道下面某些销售人员存在腐败行为，但是他就一句话：一年你在一个地区帮我做到1000万、2000万，我就算让你贪污10万，也是值得的。对于气魄这么大的老板，这么粗放式经营的企业，营销预算的应用是比较难推动的，因为对于这类客户而言，只要销售是在增长的，企业是在发展的，内部的一些漏洞，局部会被掩盖与淡化掉。只有这些娄延反过来影响企业发展的时候，才会考虑整改的问题，也才会考虑上相应的一些项目。

　一、关于邓小平的评论:

毛泽东说：”小平看不起那些人，我在还可以，我死了，谁也压不住他。他这个人对三自一包那些东西还是有感情的，对走资派恨不起来。”　　

当问起毛泽东同越共中央第一书记黎笋说邓小平是少壮派是否有意传位给邓时，毛泽东说：”他只要表态对文革有个基本认识，就不能动。你们这些人加起来也比不了他，他不是总理和老总，不妥协，不认输，外面是××壳，里面是钢铁公司。你们不了解他，我是知道的。”　

　二、关于华国锋：

毛泽东说：”华是一个老实人，可是老实也就是没用。他上来的好处是中间派，既不会左，也不会右，也容易被各方面接受。不过现在还不是时候，都要看。这件事不要和江青他们讲，也不要让华知道。”　

　三、关于江青、张春桥、王洪文：

毛泽东说：”江青这个人得罪人太多，容易把人推到墙角里去，逼得人家造反。我看我要死了她是不好办的，人家都是敷衍她，不买她的账嘛。我就教育她要她团结大多数，她是不会听的。尼克松奉承我说我的东西改造了世界，我说就改变了北京附近的几个地方。现在看连自己的老婆都没有改变，还谈什么改变世界呢？她也不是一无是处，优点是反潮流，敢想敢干。

春桥是思想家，比陈伯达强，他的特点是肯于动脑筋，弱点是经济上不行，在军队里面也没有威望，剑英和许世友也是看我的面子。

王洪文当时提的快了，没有考虑好，这是我的错误。此人没有经历过风雨，以后恐怕要补课。”

　　四、关于叶剑英：

毛泽东说：”剑英不说硬话，这点他们几个都不行。他是大事不糊涂，小平就是小事也不糊涂，你们比得了吗？他现在是不说话，实际已经被小平招安了。说是党指挥枪，可是党也要具体的人出来，否则，怎么指挥？他这个人不看文件，文件还都不是放空炮？戚夫人说给汉高祖四句话：鸿鹄高飞，一举千里，羽翼已就，横绝四海。你们知道是什么意思吗？” 

那是2004年的一笔业务了，单子虽然不大，从技术角度去分析，倒是完成得比较精彩，有点一气呵成的味道。如今，时过境迁，闲着无事，坐下来写博客，突然想起了w女士，觉得有必要写一篇文章。

那天应该是一个下午吧，一个做磁卡的朋友打电话给我，说一个客人去她们那买卡，问到了桑拿管理软件，于是有跟她们推荐了我们的系统，可是有些东西讲不清楚，客人觉得报价也比较高，叫我还是自己过去谈更好。放下电话，我飞奔过去朋友的公司。

进了朋友的办公室，看到一个女孩子，个头挺高，大概是夏天的缘故，脸庞有点黑。我递上名片，就开始聊了起来。原来她们在四川达州开了个场子，需要一套桑拿管理的软件，于是我开始介绍起我们的系统来。

还以为她是四川姑娘呢，大老远的过来，总得跟人家展示一下我们的专业水平，尽量让人家有所收获，因此，使出了吃奶的力气跟她谈一些业务上比较专业的东西，尽量引导她的需求，同时让她觉得我们很专业。结果当然是在意料之中啦，然后马上谈到价格，一来二往，基本上口头就敲定了价格，让一旁我那个朋友瞠目结舌的是：我们报的价格竟然 她当初报的还要高，最崇拜的是，客户竟然基本没异议。时候我朋友说太佩服我了，我回答，呵呵，专业的人做专业的事，因为你专业，价值感就上来了，自然，价格也上来啦，然后是我可想而知的得意的一笑。

第二次最终敲定价格是wqy带她的老板，也就是她的姑妈来的，毕竟是老江湖了，价格被她压了一点，然后马上就安排起实施的事情了，得跟她们去四川，呵呵，有点高兴，长这么大，除了到岳母家，算是出省，其他身份还真没走过呢，于是兴冲冲的跟她们一道出发了。

旅途一路顺利，进入四川境内，山高路远，山路十八弯，真有点小恐怖，全程大概坐了好像有二十多个小时吧，到了目的地。

实施比较顺利，中间客户挺客气的，具体过程就掠过不提了。干完活很快就回来了，客户送我上车，一个股东还塞了几包小熊猫给我，真让人感动，觉得抽了特别淳，大概是心理作用吧，当然，跟烟的品质也有关系。

后来与wqy基本都保持朋友关系，直到现在。这中间，陆陆续续知道了她个人的一些情况。有些能为她支招，有些只能表示安慰，还有些是爱莫能助，不过直到如今，我们虽不常联系，但是大家心里肯定还是装着彼此这么一个朋友的，因工作相识，却不因工作而中断，很多时候纯朴的人更能获得友谊，过于功利与商业，在现代社会，只会显得越发的孤独。

1. 包装是什么？我觉得就好象内容与形式二者的关系一样，产品或者服务具备某种品质，与别人相比具备优越性，但是如何将这一信息有效传递给顾客，如何沟通，如何用词，言语上的必要的修饰，很重要。至于其他方面的包装就不用多讲了。
2. 包装是对自己负责，也是对客户的尊重。对自己负责如何理解呢？好东西，你有责任把它销售出去，让更多的人分享，这样对得起自己的劳动，否则才华烂在肚子里，穷死了带到棺材里，这是对不起自己。尽量用客户听得懂，能接受的形式去沟通，去传递的的内容与信息，本质上也是对客户的尊重。不是每个人在任何场合都有资本直抒胸臆，不用考虑他人的感受，不是这样子的。人要推动一件事情，很多时候需要调节自己，以使自己与外界更协调；
3. 我的想法很凌乱，写这些文字的时候，头脑总老是浮想起曾经一次陪一位朋友去拜访一个客户，事实上我认为以我朋友的才能、知识、经验，他是有能力与那个客户合作并且能给客户带去价值的，但是问题出在他的沟通上。太直了，描述一个问题的时候，让客户起了反感，40多岁的人，一个在本专业领域有着比较好的修养与造诣的人，被客户皱着眉头很反感的，省直略带厌恶与训斥的口气批驳了一同，让我感到很心疼。所以，商务洽谈的时候，讲话也是要注意修饰的，这是也是包装；

形式服务于内容，与内容统一，这是包装的哲学依据。

当 初来交流的供应商，有A、B、C、D、E五家：A成名已久，但在我们项目方面看起来经验最少；B是风险投资的企业，发展很快，一年就从400人扩到 1500人，行业客户数量居第二，都是大型客户；C是小公司；D是小公司，但从市场占有率看却最高；E是大公司，经验也还可以。

第一轮下来，E虽然大，但从朋友那里打听到，E在某公司做的项目内部宣布失败，大家肯定不敢要。C公司小，经验一般，加上过来演示的人不怎么样，说话带着浓重的口音，我们实在听不懂，技术构架也不怎么样，里面还有非常陈旧的内容。所以第一轮基本就淘汰了E和C。

一个好的售前，除了业务能力还需要什么？极好的沟通能力，形象好–不一定是美貌，而是给人感觉很专业，很白骨精（白领、骨干、精英）的样子，就有气势了。

甲方看中乙方 乙方却出尔反尔

前 期交流的时候，我的领导就看上了D公司的售前，要求我们的项目由他当项目经理，D公司的销售总监答应了。第二轮的时候，领导向业务部门推荐了D公司，和D 公司也谈妥了。看起来一切顺利，我们把领导签字的中标通知书给了D公司，D公司也马上派了项目经理过来做需求调研。但是问题马上出来了。

①D公司派来的项目经理不是当初承诺的售前，而是另外一个沟通能力不太好的人，和客户交流了半天，也说得不甚明白，反应比较慢。

②D公司在投标文件里写到，有Oracle的产品，但实际交流中发现，Oracle的产品还在开发，至少要等3个月才能出来。

③ 这是最重要的一点，我们希望供应商直接进场干活，做完需求做实施，等到详细需求调研完了，确定完项目准确的难度、范围之后再签合同，时间将会拖上一个来 月。在合同没有签订的时候供应商也要干活。但供应商觉得，只能做一个简单的需求调研，且是作为合同附件用的，必须要等合同签订了才能进场。

我的领导其实是非常讲究供应商选择和管理的。后来我才知道，一开始他就压供应商C，要求不签合同，拿了中标通知书就开始干活，实际上他不是蛮横不讲理，他有他的理由。
甲方给出观察期 犹不见乙方诚意

我在第一次需求调研、也是第一次见D公司的项目经理后，把发现的3个问题马上报告了我的领导，他立刻意识到问题的严重性。

①D公司没有派出当初承诺的人，来的是这个公司的八大元老之一，沟通能力一般，说明D公司很可能是没人了。前面说过了，D是个小公司，所以得力的人力资源一定是个问题。

②D公司有欺骗行为。我的领导想起之前有两次，D公司承诺给出的文档都拖了时间。我的领导是个很严谨的人，他开始怀疑D公司的诚信度。我们打电话问D公司怎么回事的时候，他们一开始的态度就是抵赖。

③所有的老板，不是希望一件事做得漂亮，而是希望一件事可控，可控的失败比不可控的胜利更为他们所需要。我的领导要求供应商不签合同就进场，是打击供应商的气焰，让他们受我的领导控制。但是不要误会，不是欺压，只是可控。

领导教育我，要供应商可控，一开始要大力打压，让他们听话，但是承诺的东西一定要做到；在项目过程中，要友好合作，不要欺压供应商，要以理服人，友好协商。控制供应商是为了在关键点上不走偏。这个问题上，领导没有压住供应商D。

于是问题②就成了问题③的一个藉口，白纸黑字的D也跑不掉，我们召回了中标通知书。这个时候，D跑来又是道歉，又是承诺可以先进场再签合同，还说项目接着做。整整4天，我们没有任何回应。

其实这4天当中，我的领导还在观察D公司，但D公司的人不知道，只有销售天天打电话、喊口号，说”我们还在接着做你们的项目，我们还是很有诚意的。”而做项目的人一个也没看见，文档一篇也没有，邮件一封也没有。领导终于死心了，觉得D公司没有诚意，于是D被彻底干掉了。

由此说明，对于乙方来说，其实很多时候，事情并没有看上去那么绝望，如果想挽回什么就表达真正的诚意。如果4天当中，D公司的技术人员等等，真的和我们联系，认真工作，我相信D公司还是有机会的。只是D公司自己放弃了，所谓自助者天助，D放弃了，我们更没有理由坚持。

重新挑选乙方仍选错 甲方项目最终暴毙

还剩A和B两家公司。当初业务部门和我都喜欢供应商B，所以领导顺从了我们意愿，选了B。但不幸的是，在是否提前进场这个问题上，领导又和B干上了（甲方和乙方的利益点不同，在这种问题上一定会出问题）。

之后，领导和B公司的高层吵了一架，大家彻底崩了。我们再度建议改为供应商A，但因为许多原因，业务部门的人选择了供应商B。再之后，项目出了很多问题而失败，从源头上讲，选择错了供应商是最根本原因。

我把领导选择供应商的几条标准和原因告诉大家，给甲方和乙方的人一点参考。

①高层关系良好。这是为了实现领导的第一目标，供应商可控。不要觉得奇怪，我的几个老板都是这条原则优先的。

领 导常用的几个方法，比如，供应商实施顾问一开始在我们这不听话的时候，领导会当着实施顾问的面打电话给供应商的高层，把实施顾问臭骂一顿，声色俱厉。如果 这个时候供应商的高层马上道歉，接着声色俱厉把手下骂一顿，那么这个供应商基本还是可控的；反之，这个供应商非常危险。

当然，还会有要求提前进场一类的事情发生，我的领导就是要突破供应商的底线，但是前面说了，领导绝对遵守承诺。

② 项目资源明确且优良。因为供应商不管多大，里面的人一定是良莠不齐的，再好的公司也有不好的实施顾问。公司的管理不一定跟得上，常常是项目延期了，客户忍 无可忍了才被发现。业界超牛的公司做砸项目的比比皆是，而成败，常常是系于做项目的几个人身上，其中最重要的当然是项目经理。

③重视案例。方法论每个公司都有，见多了绝对没啥新鲜的。方法论是必须落地的，所以案例就是方法论、公司资历一大堆的落地表现。我们常常花更多的时间，去了解供应商的案例情况。

④公司成长性和稳定性。这是两个有点矛盾的要素，成长性当然是为了能跟上我们公司的发展，但是又要稳定地成长。风险投资的企业，常见问题就是发展神速，管理跟不上，我们的项目就是吃了这个亏，没人管了。

所 以一年规模就翻个番的企业，值得甲方好好考虑。当然，如果甲方足够大，大到什么公司都不敢轻视你，也不会有这个问题。但甲方通常只是一般的大而已，己方在 发展过程中，对新员工的培训等等根本不足。大项目多，人手不足，于是一个新手就成了你的项目经理，后患无穷。