“伤其十指，不如断其一指”，”集中优势兵力打歼灭战”，在资源有限的条件下，中小企业如何快速抢占市场？集中人力物力，在充分的市场调研后，在对市场进行精确的细分与切割后，寻找优势品牌力量薄弱的细分市场进行重点突破，全力以赴在该狭窄领域建立优势，将自己打造成该领域的NO.1，这是许多中小企业在列强环伺的市场中异军突起的核心因素所在，用的还是中国革命成功的一个法宝：农村包围城市。

灵活机动，目标明确，避其锋芒，击其惰归，中小品牌应该重视这种气质，并努力打造自身的这种气质。

在这种情况下，如何搞信息化？

信息化是很烧钱的一个事情，但是正确的信息化策略能够促使企业更好的掌握市场，更灵敏的决策，更好的获取竞争优势，更大的发挥灵活的特点，更有力的决战细分市场。

当一个企业将全部兵力投放在某个重点区域市场的时候，在其他市场，可能看不到企业的踪影，但是，在某个重点精耕市场，一定要让业务人员的身影占据该市场。所以，在此种情况下，在人海战术实施的过程中，数据的采集与分析，显得尤为重要。扎实的数据采集与分析，可以进一步挖掘人海战术的绩效，可以多层次，多角度的对销售与市场进行分析，可以跟精确的掌握终端。

打仗不能盲目打乱战，两眼一团黑是不行的，决策也必须注重数据。中国的老板们太过雄才大略，往往不注重定量分析，不注重数据，很多决策靠拍脑袋，结果常常为企业发展埋下隐患。

一个好的终端分析系统，是必须建立在广泛采集的基础之上的，因此，现在很多IT厂商在推移动应用。这一解决方案的优点在于提高的项目实施的可操作性，弊端是成本问题，一部手持终端的价格经常在大几K元人民币，这样，如果企业有50个兵力放在某一块市场，单设备费用就是一笔昂贵的数字。在企业草创的阶段，一分钱都要当做两分钱来使的时候，老板们似乎更愿意将有限的资源优先投入到业务上。

那么，在这种情况下，是不是就没有办法了呢？办法还是有的，就是有些环节结合人工。比如，可口可乐的业务代表到一个终端，一般都会按照拜访八步骤的标准作业来执行，其中有一个要领就是填写客户服务卡，包括库存盘点，这样，网点信息就得以记录，等待回到办公室的时候，统一由指定的文员来录入数据，虽然或许这部分数据是在当天的临近下班时间才得以更新到系统中，但是，能够将感知市场变化的时间压缩在一天以内，我想对大多数快消企业而言，绝对是历史性的进步了。

关于深度分销的信息化应用，笔者在后面的文章中，会逐步探讨，欢迎有兴趣的朋友一起加入。

营销活动是快速消费品行业价值创造的关键环节，而营销费用的管理却是不小的难题。 IT系统可否成为解决难题的致胜法宝？

近几年，快速消费品行业发展势头喜人，IT的深入应用也使得某些企业如虎添翼。但由于快消品行业的特殊性，比如市场需求瞬息万变，产品种类繁多而且生命周期短，销售网络地域分布广，渠道管理复杂，重视品牌战略和促销等，企业的IT建设通常要围绕市场营销为核心，而营销资源的分配和控制是其关键环节。如何通过IT建设来管好营销费用？快消品企业的信息化有没有实践经验可以借鉴呢？

“对于趋向同质化竞争的快速消费品行业，营销活动承载了越来越重要的作用，这些活动的花费往往也是企业成本的大头，而对这些费用的管理无疑成为快消品企业的一大挑战。”黄金搭档的财务经理朱永明表达了如是观点。

从价值链来分析，广告和促销活动是快销品企业价值链中的关键环节。价值链包括了研发、采购、制造、营销等环节，如图1所示。不同模式的企业在不同的环节创造价值，例如像沃尔玛这样的大卖场是通过采购来创造价值，强大的信息平台支持其通过降低采购成本来获得强大的竞争力。而对于快消品行业，在产品上没有本质的区别，在研发、生产、制造等环节都已经是同质化竞争，只能通过营销和销售环节来创造价值，特别是营销环节，谁做得好，谁就能抢占市场份额，获得高额利润，从而立于不败之地。快销品的价值创造主要源于营销活动，品牌的知名度、美誉度决定了企业是否可以获得持续的、超额的利润，促销和铺货情况决定了最终的销售行为。

从成本上来看，对于快消品企业，营销成本占企业成本比重高，是最大的一笔支出。而且由于营销活动面广、点多，（包括电视、报纸等），周期长，控制和考核难度都很大。

费用的管理

在广告投入上一向大手笔的黄金搭档在对广告和促销费用的管理上自然有一套得心应手的模式。整个公司的销售计划是围绕广告来做的，管理架构如图1所示。首先需要根据营销策略，结合当地市场情况，编制出详细的广告促销计划；然后按照政策，事先设定每项投入的产出比例，据此计算出销售预算。其中投入产出比是个关键环节，对于报纸、电视的广告投入都要有个投入产出比，如果设定为1：2，那么投入1块钱，就要产出2块钱，这样有了投入计划，销售预算也有了，销售的目标也就明确了。这样最后考核就考核预算完成情况，哪些销售没能完成，可以倒推出投入超支了多少，从而进行有效地控制。这样按照广告策略来做计划，分公司会很清楚需要做哪些事情，什么时候做，每个人每个点也比较清楚自己的事情。

图2 营销管理架构

遭遇难题

在没上IT系统前，尽管整个管理的架构很清楚的，但存在的一些问题也不能忽视。主要表现在下面几个方面：

办公费用开支较大 由于没有信息系统，广告费用管理的日常办公开支较大，这一方面体现在传真、电话、纸张和人力上，而隐性的机会成本也不可忽视。这是最明显的问题，是可以计算出来的。

工作效率难以提升 广告费用计划管理体系作为公司核心业务流程，操作模式上没有大的突破，多环节的重复登记、传递、审核、核对、报表工作，效率低下，占用了操作人员的大量时间，加班频繁，工作质量难以得到保证。由于流程复杂，手工操作的时候，效率低下。

数据沉淀流失严重 由于没有信息系统的支持，各考核期数据停留在现有EXCEL报表中，数据的版本不一，准确性无法考证，媒体档案、价扣信息、广告版本、广告组合、营销指导意见、总结及计划均停留在每个人的电脑中，数据的查询分析困难，安全性和保密性都无法保证。

当前模式下，重要信息流失严重。对于历史的广告版本及投放组合，市场总结、媒体档案，对后期的市场决策都有重要的参考价值，也是竞争对手竞相获取的资料。而这些资料均以文件的形式无序的存放在各处，查询、检索相当困难，随着人员的离职和离岗，这些信息也随之流失。

另外，由于历史数据的统计口径不一致，没有统一的管理手段，事后的多维度统计分析难度极大。而从目前的需求来看，在制定营销指导意见、编制及审批计划、审批变更、付款审批时均有可能查询历史资料。

IT助力

这些问题的存在，促使企业想找到一种很好的解决途径，这个时候应用信息系统就成为一个有效方法。但是，由于整个平台对公司意义重大，涉及到了核心流程，业务过程比较复杂，变革的风险比较大，公司对信息化的应用还是很谨慎的。朱永明谈到信息化的探索时，说目前市场上并没有适合企业的成熟的解决方案，很多东西都需要慢慢摸索。黄金搭档选型的过程可谓一波三折，最早想要做定制开发，可是由于这种操作模式涉及到二次开发，一方面成本很高，另一方面对很多企业并不是很有意义，所以最终放弃了这种想法。后来还考虑了CRM，当时都已经选定了两三家，可还是发现需求跟解决方案并不匹配，CRM并不是目前管理的主要瓶颈。在考虑ERP时，又因为这种系统对业务流程的限制过死而放弃。经过了多种考虑后，最后决定以流程管理软件为平台，从而支持营销活动的快速反应和灵活机动的特点，同时结合文档管理，把营销活动过程中的数据和文档信息积累下来。

整个系统的架构在最初设计时难度很大，所有的业务逻辑都在里面，很难理清楚。但是一旦想清楚以后，实现起来就变得相对容易了。通过对广告计划管理系统的深入分析，将整个流程分为三大体系，包括计划体系、支付体系和投入的预算体系。整个系统的输入信息包括基本档案部分和营销策略，输出包括三部分，一是财务预算和计划实施后的财务费用，二是广告促销实施后的考核与效果评估数据，三是详细的广告实施数据。如图3所示：

图3 系统业务逻辑图

计划体系 以广告及促销计划的具体活动为主线，重点跟踪活动的具体内容，包括实施期限、采用版本、投入的媒体和版本、实施地点等信息，不关注花了多少钱。活动的关键信息都是通过信息系统的基本档案库进行维护。计划制定过程主要包括是基本信息的确定和调整，以及广告促销版本的组合。而活动的监控集中在对主要媒体进行普查和对次要媒体进行抽查上。普查时考虑借助与第三方监控软件的接口实现自动检查；对于抽查信息，首先由实施方自行按照系统规范的模板进行自查和总结，由总部检查部门进行抽查，从而建立起一套高效健全的监督体系。

投入预算体系 预算的制定会有两种方式，一是由上至下，即根据预算额度制定具体的业务活动计划；二是自下而上，即根据具体的业务活动计划产生投入预算。从业务逻辑上看由于活动的发生产生费用，在系统实现时，媒体的单位成本成为衔接活动计划和投入预算的枢纽。如果在制定投入预算时对每一类投入制定一个产出的要求，那么投入预算制定时相应的销售预算也就完成了，这也解决了费用的考核问题。

财务支付体系 支付时重点是简化付款流程，减少审批环节，由系统完成一部分付款条件的较验。同时要考虑活动计划的监控记录，在系统设计上，如果监控有问题可以产生约束付款的流程。支付系统直接与网上银行接口，提高支付的效率。

整个营销计划管理体系建立后，需要加强三方面的控制，确保整个体系良性运转。一是合同的付款进度；二是合计的计划制定情况；三是计划的执行情况。

信息化的实践过程不仅仅是信息技术的应用，更关乎企业的业务流程和管理水平，对于快消品行业也是如此。无论对销售过程的管理，还是对营销费用的掌控，都离不开企业自身的实际情况。IT不是企业的万能药方，只有把业务过程梳理清楚了，管理问题想清楚了，才能体现出IT真正的价值。

营销预算，比较敏感，特别是费用管控的问题，牵涉到老板与也销售队伍的一个博弈，同时，一些问题被摆到桌面上来。因为预算管理一定要关联到费用管控，这里面有一个前提，就是员工都是恶的，你得去怀疑，去论证某些事情是否能依着他。

另外一个，跟企业主的私人风格也有关系，这点决定对方是否会采用这样的管理方法。如，笔者以前的一个客户，做速冻食品行业，老板气魄很大，他知道下面某些销售人员存在腐败行为，但是他就一句话：一年你在一个地区帮我做到1000万、2000万，我就算让你贪污10万，也是值得的。对于气魄这么大的老板，这么粗放式经营的企业，营销预算的应用是比较难推动的，因为对于这类客户而言，只要销售是在增长的，企业是在发展的，内部的一些漏洞，局部会被掩盖与淡化掉。只有这些娄延反过来影响企业发展的时候，才会考虑整改的问题，也才会考虑上相应的一些项目。

1. 指定区域，客户分片、分类、分线路，指定人员负责指定线路的客户，按指定拜访频率进行拜访，开发、维护与服务；
2. 目的：提高产品销售量、市场占有率、达成率等，量化指标是营销五率；
3. 划片、描点、绘线；
4. 访销作业标准化（拜访八步骤）
5. 数据统计与分析
6. 手机终端数据采集与发送；