我在一家制造企业，属于集团公司。总部设有IT部门，项目一般都是实施第三方软件，所以做项目不是内部的非软件项目（比如制度建立之类），就是实施类项目。
我的职位是项目管理，自己做项目的同时，  也要管理部门内同事的项目。我接触比较多的，是失败的项目管理经验，不过我喜欢分享失败经验，这样成长得快些。
1个项目5家抢 先淘汰2家
我参与过一个集团级项目，总裁非常重视，由IT和业务部门合作，分两个阶段完成。第一步是选择供应商，过程极为漫长而曲折，从去年3月开始，到10月才选定。我们选供应商虽然招标，但结果是根据IT和业务部门的人一起讨论出来的，不是那种当场打分再公布结果的正规做法。

当 初来交流的供应商，有A、B、C、D、E五家：A成名已久，但在我们项目方面看起来经验最少；B是风险投资的企业，发展很快，一年就从400人扩到 1500人，行业客户数量居第二，都是大型客户；C是小公司；D是小公司，但从市场占有率看却最高；E是大公司，经验也还可以。

第一轮下来，E虽然大，但从朋友那里打听到，E在某公司做的项目内部宣布失败，大家肯定不敢要。C公司小，经验一般，加上过来演示的人不怎么样，说话带着浓重的口音，我们实在听不懂，技术构架也不怎么样，里面还有非常陈旧的内容。所以第一轮基本就淘汰了E和C。

一个好的售前，除了业务能力还需要什么？极好的沟通能力，形象好–不一定是美貌，而是给人感觉很专业，很白骨精（白领、骨干、精英）的样子，就有气势了。

甲方看中乙方 乙方却出尔反尔

前 期交流的时候，我的领导就看上了D公司的售前，要求我们的项目由他当项目经理，D公司的销售总监答应了。第二轮的时候，领导向业务部门推荐了D公司，和D 公司也谈妥了。看起来一切顺利，我们把领导签字的中标通知书给了D公司，D公司也马上派了项目经理过来做需求调研。但是问题马上出来了。

①D公司派来的项目经理不是当初承诺的售前，而是另外一个沟通能力不太好的人，和客户交流了半天，也说得不甚明白，反应比较慢。

②D公司在投标文件里写到，有Oracle的产品，但实际交流中发现，Oracle的产品还在开发，至少要等3个月才能出来。

③ 这是最重要的一点，我们希望供应商直接进场干活，做完需求做实施，等到详细需求调研完了，确定完项目准确的难度、范围之后再签合同，时间将会拖上一个来 月。在合同没有签订的时候供应商也要干活。但供应商觉得，只能做一个简单的需求调研，且是作为合同附件用的，必须要等合同签订了才能进场。

我的领导其实是非常讲究供应商选择和管理的。后来我才知道，一开始他就压供应商C，要求不签合同，拿了中标通知书就开始干活，实际上他不是蛮横不讲理，他有他的理由。
甲方给出观察期 犹不见乙方诚意

我在第一次需求调研、也是第一次见D公司的项目经理后，把发现的3个问题马上报告了我的领导，他立刻意识到问题的严重性。

①D公司没有派出当初承诺的人，来的是这个公司的八大元老之一，沟通能力一般，说明D公司很可能是没人了。前面说过了，D是个小公司，所以得力的人力资源一定是个问题。

②D公司有欺骗行为。我的领导想起之前有两次，D公司承诺给出的文档都拖了时间。我的领导是个很严谨的人，他开始怀疑D公司的诚信度。我们打电话问D公司怎么回事的时候，他们一开始的态度就是抵赖。

③所有的老板，不是希望一件事做得漂亮，而是希望一件事可控，可控的失败比不可控的胜利更为他们所需要。我的领导要求供应商不签合同就进场，是打击供应商的气焰，让他们受我的领导控制。但是不要误会，不是欺压，只是可控。

领导教育我，要供应商可控，一开始要大力打压，让他们听话，但是承诺的东西一定要做到；在项目过程中，要友好合作，不要欺压供应商，要以理服人，友好协商。控制供应商是为了在关键点上不走偏。这个问题上，领导没有压住供应商D。

于是问题②就成了问题③的一个藉口，白纸黑字的D也跑不掉，我们召回了中标通知书。这个时候，D跑来又是道歉，又是承诺可以先进场再签合同，还说项目接着做。整整4天，我们没有任何回应。

其实这4天当中，我的领导还在观察D公司，但D公司的人不知道，只有销售天天打电话、喊口号，说”我们还在接着做你们的项目，我们还是很有诚意的。”而做项目的人一个也没看见，文档一篇也没有，邮件一封也没有。领导终于死心了，觉得D公司没有诚意，于是D被彻底干掉了。

由此说明，对于乙方来说，其实很多时候，事情并没有看上去那么绝望，如果想挽回什么就表达真正的诚意。如果4天当中，D公司的技术人员等等，真的和我们联系，认真工作，我相信D公司还是有机会的。只是D公司自己放弃了，所谓自助者天助，D放弃了，我们更没有理由坚持。

重新挑选乙方仍选错 甲方项目最终暴毙

还剩A和B两家公司。当初业务部门和我都喜欢供应商B，所以领导顺从了我们意愿，选了B。但不幸的是，在是否提前进场这个问题上，领导又和B干上了（甲方和乙方的利益点不同，在这种问题上一定会出问题）。

之后，领导和B公司的高层吵了一架，大家彻底崩了。我们再度建议改为供应商A，但因为许多原因，业务部门的人选择了供应商B。再之后，项目出了很多问题而失败，从源头上讲，选择错了供应商是最根本原因。

我把领导选择供应商的几条标准和原因告诉大家，给甲方和乙方的人一点参考。

①高层关系良好。这是为了实现领导的第一目标，供应商可控。不要觉得奇怪，我的几个老板都是这条原则优先的。

领 导常用的几个方法，比如，供应商实施顾问一开始在我们这不听话的时候，领导会当着实施顾问的面打电话给供应商的高层，把实施顾问臭骂一顿，声色俱厉。如果 这个时候供应商的高层马上道歉，接着声色俱厉把手下骂一顿，那么这个供应商基本还是可控的；反之，这个供应商非常危险。

当然，还会有要求提前进场一类的事情发生，我的领导就是要突破供应商的底线，但是前面说了，领导绝对遵守承诺。

② 项目资源明确且优良。因为供应商不管多大，里面的人一定是良莠不齐的，再好的公司也有不好的实施顾问。公司的管理不一定跟得上，常常是项目延期了，客户忍 无可忍了才被发现。业界超牛的公司做砸项目的比比皆是，而成败，常常是系于做项目的几个人身上，其中最重要的当然是项目经理。

③重视案例。方法论每个公司都有，见多了绝对没啥新鲜的。方法论是必须落地的，所以案例就是方法论、公司资历一大堆的落地表现。我们常常花更多的时间，去了解供应商的案例情况。

④公司成长性和稳定性。这是两个有点矛盾的要素，成长性当然是为了能跟上我们公司的发展，但是又要稳定地成长。风险投资的企业，常见问题就是发展神速，管理跟不上，我们的项目就是吃了这个亏，没人管了。

所 以一年规模就翻个番的企业，值得甲方好好考虑。当然，如果甲方足够大，大到什么公司都不敢轻视你，也不会有这个问题。但甲方通常只是一般的大而已，己方在 发展过程中，对新员工的培训等等根本不足。大项目多，人手不足，于是一个新手就成了你的项目经理，后患无穷。

    一、在一项小范围的事上最求专精；培养一种核心技能。

    二、你所找的这事是你喜欢的，而且你能脱颖而出，有机会成为佼佼者。

    三、明白“知识即力量“的道理。

    四、知道自己的市场和主顾客何在，并全心服务他们。

    五、找到什么是给你80分好处的20分事物。

    六、向最优秀的人事物学习。

    七、及早自立创业。

    八、尽可能多雇佣能产生正面价值的人。

    九、除了你的主力技能自己做外，其他的事全部外包。

    十、以杠杆原理运用资金。